Del fenómeno de project manager a la evolución del program manager

Justo ayer recibí la nueva versión del Estándar para la Gestión de Programas, 3ª Ed. que publica el Project Management Institute.

La definición de programa que han afinado dice: “es un grupo de proyectos, subprogramas y tareas relacionadas entre sí, que son gestionadas de forma coordinada para así obtener beneficios que no se lograrían si se manejaran de forma individual” (2013, PMI-The Standard for Program Management)

Por otro lado, lo que he visto en muchas organizaciones, principalmente empresas grandes, es que una vez que el número de proyectos comienza a crecer, buscan implementar la función del program manager con el principal objetivo de reducir el tramo de control de quien dirige a los PMs, y que un program manager supervise a un grupo de project managers (PMs) quienes seguramente gestionan proyectos relacionados entre sí. Y no es que esto no sea adecuado, sino que no se consideran los beneficios adicionales que se podrían alcanzar si se diseñaran los procesos pertinentes y se entrenara a los nuevos program managers en dichos procesos.

Sería formidable si, antes de dar ese paso, las organizaciones se aseguran de contar con procesos, herramientas y talento especializados en la gestión del tipo de proyectos que ellos realizan.  Sí, necesito repetir esto último: especializados en la gestión del TIPO DE PROYECTOS que ellos realizan.

Cuando hablo del fenómeno del project manager me refiero a que muchas organizaciones comenzaron a establecer este rol, sin tener los procesos adecuados para que la persona pudiera realizar su trabajo eficientemente. Tampoco se cuenta con métricas de desempeño, o se utilizan las lecciones aprendidas de proyectos similares anteriores.

La metodología de gestión de proyectos debe obedecer al tipo de proyectos que una organización realiza y a la madurez de los colaboradores de dicha organización. NO hay una metodología que sirva para todos por igual.

Por cierto, aprovecho la coyuntura para hacer una precisión: el PMBOK y sus 47 procesos NO es una metodología, es la descripción amplia de múltiples posibilidades de entradas, salidas, técnicas y herramientas con las que cada empresa o institución deberán diseñar su metodología particular.

Cada organización deberá determinar qué tan detallada es su metodología, entendiendo que entre más detallada, será más costoso su diseño, su implementación y su mantenimiento. Viéndolo desde otro ángulo, entre más detallada sea la metodología, es como una camisa de fuerza más apretada que le ponemos a nuestros colaboradores. OJO: hay veces que así se necesita, pero se debe analizar y racionalizar el grado de detalle que tendrá una metodología.

El punto que busco enfatizar es que antes de contar con metodologías adecuadas, ya se habían ungido (y se siguen ungiendo) a un montón de project managers quienes, leyendo por aquí, capacitándose un poco por allá, han ido sacando adelante su trabajo. Ahora, comienzo a ver el mismo fenómeno con los program managers: todavía no se contempla algún proceso específico para la eficaz gestión de programas cuando ya se están nombrando estos roles. Es difícil esperar un excelente resultado cuando una mesa de 3 patas solo tiene 1 o una y media.

Lo que considero más conveniente es que antes de nombrar program managers, varios miembros involucrados con este cambio en la organización se capaciten ampliamente en el tema. Es muy importante que entiendan el alcance, los beneficios que podrían lograr haciendo bien las cosas, los requerimientos para tener éxito, y, súper importante, que comprendan los procesos básicos o mínimos que van a requerir.

(Quizá estés pensando: pero NO hay tiempo para ello…  Y mi pregunta es: ¿dónde está la lógica de NO tener tiempo para hacer las cosas bien y SIEMPRE lo hay para reparar todos los errores que genera hacerlas mal?)

Luego de saber del tema, lo siguiente es que las organizaciones analicen y lleguen a una definición útil y formal del programa que se va a gestionar. Esto involucra la formulación del programa y su preparación, y no es una tarea que represente cientos de horas hombre.

Imagino lo que puedes estar pensando: Los programas que queremos gestionar ya están andando, y, en realidad, son grupos de proyectos que pertenecen a una cierta área del negocio, ¿qué habría que definir?

Pues hay que definir el alcance del programa, los tipos de proyectos que incluirá, las áreas que serán atendidas, los recursos con que se cuenta para el desarrollo de los proyectos que pertenecen al programa, si tales recursos son exclusivos o compartidos, los indicadores de éxito del programa, la forma como se asegurarán que cada componente del programa esté alineado a la estrategia del negocio, la forma en que se incorporarán nuevos proyectos o tareas al programa, la manera como se podrían eliminar algunos, etc. Como ven, sí hay varios temas que definir.

Sin duda, uno de los temas más importantes en un programa o en un portafolio de proyectos son los recursos. Cuándo éstos son compartidos, se deberá agregar mayor rigor a los procesos que los planean y que, luego, los asignan. Esto es indispensable para asegurar que se están llevando a cabo los proyectos y tareas más importantes en ese momento.

Este es un tema en el que seguiremos ahondando en futuras entradas de nuestro blog. Entre otros puntos, más adelante revisaremos  las  responsabilidades comunes que podría tener un program manager:

¿Estás planeando integrar program managers a tu organización? ¿Te están invitando a ser o quieres convertirte en program manager? Cuéntanos tus inquietudes, compártenos tus experiencias y se parte de esta comunidad de mejora y aprendizaje continuo.

- Nina Siller